Mnozí lidé, kteří začali podnikat hned po listopadu 1989, se dostali do věku, kdy se odchází do penze. Nebo se prostě cítí být více než čtvrtstoletím podnikání unaveni a rádi by si vydělané peníze trochu užili. Jenže s tím souvisí problém. Mnozí se obávají se těžce vybudované firmy předat do jiných rukou.
Ideálních případů, kdy si majitel rodinné firmy vytvoří šikovné následovníky v dětech či vnucích, moc není. Často dochází k výrazným mezigeneračním neshodám a hádkám. Týká se to velkých a úspěšných společností, které zaměstnávají mnoho lidí i malých firmiček, které třeba živí jen rodinu. Tady je příběh podnikatele ze severní Moravy, který vybudoval fungující truhlářskou dílnu.
„Začínali jsme s manželkou hned v devadesátém roce, s obrovským úvěrem a minimem zkušeností,“ vypráví. „Deset let jsme si nedopřáli dovolenou, nic nového do bytu, všechny peníze šly na placení úvěru a rozvoj společnosti. Zaměstnáváme kolem třiceti lidí, většina z nich jsou přátelé, cítím se být zodpovědný za ně a jejich rodiny. Jenže je mi šedesát tři a už mě práce zmáhá. Konečně bychom si se ženou mohli užít klidu na chalupě, objet řecké ostrovy, jak o tom stále jen sníme. Firmě se daří, konečně máme dost prostředků pro sebe. Jenže nevím, kterému ze synů firmu předat. Obávám se, že nejlepší bude ji prodat někomu cizímu, což se mi ale nechce, protože nevím, co by v takovém případě bylo se stávajícími zaměstnanci. Jsou mezi nimi lidi ve věku nad padesát, co kdyby je nový majitel vyhodil?“ vysvětluje.
V rodině je kvůli tomu dusno. Jeden ze synů o firmu zájem nemá, má jinou práci, která ho baví. Druhý by zájem měl, ale zřejmě jen proto, že žádnou jinou pořádnou práci nenašel. „K truhlařině nemá vztah, má sklony k utrácení. Špatně se mi to jako otci přiznává, ale mám strach, že v jeho rukách by truhlářství šlo ke dnu,“ vypráví pan Václav.
Co si počít? Podobný problém je aktuální pro mnoho českých seniorů. Nikdy totiž mezi lidmi této věkové kategorie nebylo tolik podnikatelů jako nyní. Nástupnictví nyní řeší více než polovina českých rodinných firem a další to čeká v nejbližších letech.
Podle průzkumu společnosti PwC celá čtvrtina z nich nedůvěřuje svým dětem a obává se jim své firmy předat.
Na toto téma nyní probíhá řada konferencí a vycházejí o něm naučné knihy. Jde totiž o zajímavou ukázku neporozumění si mezi generacemi. Ta starší mnohdy nemá důvěru v tu mladší. Ta mladší zase není schopna tu nedůvěru pochopit a při první příležitosti se pak v rodinných firmách snaží dělat změny, které se původním vlastníkům nezdají vhodné. Jestliže platí, že kvůli majetku dochází v rodinách k největším sporům, v případě vlastnictví rodinných firem to platí dvojnásob.
„Druhou generaci celosvětově přežijí jen tři rodinné firmy z deseti. Často je to způsobeno tím, že nová generace má jiné představy o směřování firmy než ta předešlá. Problém je ve světě častý a hodně popsaný, v Česku se s ním nyní teprve seznamujeme,“ říká Karel Havlíček, předseda Asociace malých a středních ponikatelů. „Problém také je, že v některých rodinných firmách osobní vazby převažují nad koncepčním systémem řízení. Takže mezigenerační výměna v takových případech přináší obtíže,“ dodává.
Odborníci na tuto problematiku se shodují v tom, že v mnoha případech zakladatelé rodinných firem zbytečně otálejí s jejich předáním. Tady je další konkrétní příklad. Paní Janě je pětašedesát, vede firmu, kterou v devadesátých letech založila, zaměstnává plus minus padesát lidí. „Můj zeť je ekonom, můj vnuk také. Vím, že bych už dávno měla společnost svěřit to jejich rukou, okolí mi to dává najevo. Jenže mě vždy naštve, když od vnuka cítím takové to přezíravé: Babi, nech to na mě, já to udělám, vždyť to nevíš a podobně. Jasně, že je lepší v angličtině. Jasně, že je lepší v ovládání moderních technologií. Ale kdybych mu všechny pravomoci svěřila, připadala bych si už naprosto nepotřebná, tudíž stará. Co bych dělala? Koukala na seriály?“ přemítá.
Pohled z druhé strany, od vnuka: „Babičky si vážím za to, že firmu založila a stále vede. Ale v mnoha směrech se čím dál více projevuje, že je pomalá, váhavá, limitovaná zkušenostmi a věkem. Prostě si myslím, že v určitém věku by člověk měl odejít do penze a dát důvěru mladším.“
Přibývá případů, kdy si podnikatelé najímají nezávislé poradenské firmy a zadají jim, aby vypracovali návrh, kam by dále měla jejich rodinná firma směřovat. Zkrátka, najatí odborníci zkoumají, kdo z rodiny by byl k převzetí společnosti nejvhodnější, kdo je schopný a kdo by byl ve vedení spíše pohromou. V mnoha případech navrhují, aby sice vlastnictví firmy zůstalo v rodině, ale do vedení byl najatý manažer, který s rodinnými vazbami nemá nic společného. A jsou i případy, kdy se nakonec majitelé rozhodnou firmu raději prodat, než by ji svěřili nezbedným dětem či vnoučatům.
Ředitel marketingového institutu Tomáš Poucha říká: „Právě v těchto případech se často projeví, jaké hodnoty rodina vyznává a jak v ní byly děti vychovány. Důležité je finanční vzdělání, které dostanete na školách, ale také principy a hodnoty, které jste od rodičů dostali. Je potřeba předat dětem víc než jen klíče od firemního trezoru. Důležité je, aby se v rodině podnikatelů už dříve mluvilo o vizi firmy, o hodnotách, o tom, kam chce rodina a tudíž i podnik směřovat.“
Je to problém, který se zdánlivě týká jen úzké skupiny bohatých lidí, podnikatelů. Ale tento pohled je zkreslený, týká se i zaměstnanců těch firem, jejich rodin, jejich příbuzných. Protože když v nějakém menším městě funguje rodinná firma, zaměstnává tamní lidi. Když se její majitelé nedokáží dohodnout co dál a další generace ji vede spíše ke dnu, může to poznamenat životy i stovek dalších osob. Každopádně je jasné, že s tímto problémem se nyní budeme setkávat častěji, protože generace prvních polistopadových podnikatelů prostě zestárla a své podniky ve svých rukách nebude moct držet věčně.
