Stokrát dostal, stokrát vstal. Své oblíbené heslo Vlastislav Bříza v podnikání zažil – slavná českobudějovická firma se musela stáhnout z Číny, na oplátku ale vzrostly exporty do USA a na rozdíl od jiných exportérů se Koh-i-nooru daří i v Rusku. Psací a kreslicí náčiní z produkce Koh-i-noor Hardtmuth holdingu stále dominuje, dobře si ale vede také zdravotnická a strojírenská divize. „Naše podnikání stojí na třech stabilních pilířích, které by se neměly bourat,“ zdůrazňuje Vlastislav Bříza.
Začal jste podnikat v raných devadesátých letech, kdy řada českých výrobků nebo značek, které jsme měli za rodinné stříbro, z trhu zmizela. Jaké pro to máte vysvětlení?
Že se některé značky v těch leckdy divokých letech vytratily, je opravdu škoda. Důvodů, proč k tomu došlo, vidím několik. Po revoluci padly podniky zahraničního obchodu, řada firem zůstala bezprizorních. Byli tu dobří odborníci, kteří uměli řídit výrobu, ale neuměli jazyky a neměli kontakty. To byl první důvod, proč se tradičním značkám na mezinárodních trzích začalo špatně dařit.
Druhý důvod je strukturální. Vůbec nechci hodnotit minulou dobu, ale budovaly se tu jakési kombináty, které měly svou strukturu. A ty se po roce 1989 zbytečně rozbily a atomizovaly. Postihlo to i Koh-i-noor, kde se výroba tužek oddělila od dřevozpracující větve. To určitě nebylo dobré rozhodnutí.
Přidal bych i třetí důvod – řada firem byla podkapitalizovaná. Zahraniční konkurence pak čekala na šanci, kdy se společnost položí a ona ji bude moci za levno koupit, aniž by musela brát ohled na zaměstnance. Sám jsem to zažil. Když jsem v roce 1994 nastoupil jako ředitel do Koh-i-nooru, byla firma ve ztrátě 30 milionů korun, to tehdy byly velké peníze. Musel jste mít štěstí na investory, které manažery v takové chvíli podrželi. Štěstí v podnikání být musí, na druhou stranu štěstí přeje připraveným, musíte mu jít naproti.
Nový management jste si jako ředitel vychoval?
Jistě, to je podmínka. Již z počátku jsem razil heslo, že v managementu musí sedět alespoň jedna dáma. Protože ženský pohled na věc je potřebný. Když se sejdou samí chlapi, často to vidí jasně a přímočaře, je potřeba někdo, kdo je bude trochu korigovat.
Jak obtížné bylo pro Koh-i-noor udržet si postavení na zahraničních trzích?
Nebylo to vůbec jednoduché. Než jsem nastoupil jako ředitel, dvanáct let jsem ve firmě nepůsobil, věděl jsem ale, že Koh-i-noor vyvážel do Ruska. Když jsem se už jako šéf zeptal, jak jdou obchody s Ruskem, bylo mi řečeno, že okupantům nedodáváme. To mi tedy spadla brada. Nechci to zpětně hodnotit nijak politicky, neodsuzuji to, taková byla tehdy doba. My jsme ale pak pracně museli zrovna v Rusku budovat nové vztahy a hledat nové kontakty a příležitosti, což se nám povedlo.
Když zmiňujete Rusko – jak se Koh-i-noor dokázal vyrovnat s tamní krizí a změnami na ruském trhu v důsledku sankčního režimu EU?
Tady platí mé oblíbené heslo „Stokrát dostal, stokrát vstal“. Když přišla v Rusku někdy před dvaceti lety první hospodářská krize, začínali jsme prakticky od nuly. Důležité je přitom pochopit, jak který trh funguje. Rusko je hodně o osobních kontaktech, je třeba si sednout za jeden stůl, mluvit s lidmi. Je to asi v ruské povaze, s tou ale musíte umět pracovat, ať se vám líbí nebo ne.
Každý národ je jiný, o tom bych mohl psát celé manuály. Náročný je třeba americký trh, protože v USA chtějí pořád něco nového, musíte sortiment inovovat. A bez místního partnera tam byznys vůbec nejde dělat.
Jinak mám pocit, že sankce vůči Rusku jsou pro nás jako exportní zemi kontraproduktivní. Pokud by šlo jen o sankční režim pro špičkové technologie, jsem pro. Ale třeba v případě potravin mám pocit, že tím Rusy jen vychováváme, aby si některé produkty začali vyrábět sami. Mám obavy, aby Evropa jednou nebyla překvapená, že její místo v Rusku zaujmou Číňané.
Koh-i-noor byla jedna z prvních českých firem, která v Číně působila, svou pobočku jste otevírali v roce 2004. Před třemi lety jste se ale ze země stáhli. Jak moc se Čína za ta léta proměnila?
Z Číny jsme úplně nezmizeli, Koh-i-noor tam stále má obchodní firmu, vyvážíme tam. Výrobu jsme nicméně stáhli. Čína se během doby, kdy jsme tam vyráběli, hodně změnila. Nan-ťing, kde jsme začali působit, se za deset let rozrostl o dvacet kilometrů, takovou expanzi si sotva kdo dovede představit.
My jsme tam od počátku působili čistě sami za sebe, měli jsme tam stoprocentní dceřinou společnost bez účasti Číňanů. Mojí inspirací byli Němci, kteří tam na podobné bázi působili. Z dnešního pohledu musím říct, že to byla chyba. Když jsme potřebovali kontakty, místní manažeři nám chyběli. Je to pro nás ponaučení a já každému, kdo se ptá na rady ohledně Číny, dnes doporučuji, aby si přímo v místě našel čínského partnera.
Hlavním důvodem ústupu z Číny byly stoupající náklady?
Ano, to byl hlavní důvod. Při pobřeží, kde Nan-ťing leží, narostla během našeho působení mzda šestinásobně. Levnější sortiment jsme dokázali získat jinde. Na příkladě Číny si je dobré uvědomit, že svět se točí ve šroubovici. Protože když Carl Hardtmuth přišel v roce 1848 z Vídně do Českých Budějovic, bylo to nejen kvůli dopravnímu spojení a surovinám, ale i kvůli levnější pracovní síle a také laciným pozemkům. Příznačné je, že ho sem nenalákali politici, ale jistý Vojtěch Lanna, známý průmyslník a stavitel. Tím chci říct, že politik sice může pootevřít dveře, ale jako podnikatel chcete mít reference od svých kolegů a partnerů, ne od politiků.
Kde dnes hledat nástupce Číny co do levných výrobních nákladů?
Před osmi lety jsem se pokusili ve Vietnamu postavit gumárnu, chtěli jsme v Brazílii tužkárnu. Z těch projektů ale nakonec nic nebylo, byť jsme do nich investovali peníze i úsilí Potíž je v tom, že výroba psacích potřeb není IT. Tam stačí mít nápady a šikovné lidi a tu ztrátu čtyřiceti let před konkurencí ze Západu hravě doženete.
Zmínil jste politiky a otevírání dveří, tedy jeden z principů ekonomické diplomacie. Pomohl vám nějak stát v přístupu na zahraniční trhy, kde působíte?
Víte, náš byznys je jiného typu, než jsou třeba automobilky. Nelze porovnávat velké investiční celky s výrobou a prodejem tužek. Takže exportní služby státu spíš nevyužíváme. Fakt, že vám někdo dokáže pootevřít dveře a vy se na něj můžete odvolat, je ale jinak určitě chvályhodný. Jiná věc jsou výstavy a veletrhy, tam jsem všemi deseti pro společnou podporu. Naše strojírenská a částečně také zdravotnická divize využívá český stánek. Tam jsme pod jednou střechou a tam patříme.
Na domácím trhu se zdá, že se vydáváte proti proudu. Zatímco čím dál větší objemy nákupů spotřebního zboží se dělají přes e-shopy, Koh-i-noor loni rozšířil svou síť kamenných prodejen. Tužky se přes internet prodávají špatně?
Tužky se přes e-shopy samozřejmě prodávají také. Jinak ale nakupují muži a jinak ženy. Když dám chlapovi jako dárek sadu našich tužek, vůbec si neuvědomí tu cenu a kvalitu, kterou drží v ruce. Ženy mají naopak zkušenosti s tím, co děti potřebují a dokáží ocenit, že se naše tužky dobře ořezávají, nelámou se. Z toho vyplývá, že se snažíme v kamenných prodejnách zákazníkům poradit a možná je i trochu vzdělat.
Problém je ale ten, že v Česku skoro vymizelo zbožíznalectví, což je tragédie. Prodavač, který vám o zboží dnes něco řekne, je pomalu druh na vymření, musíte si ho hýčkat Vychovat si dobrého prodavače přitom trvá tři až pět let. On tu svou práci musí dělat s láskou, protože k práci se zbožím musí být také dávka něhy. Bez ní se lehko stane, že uteče někam do diskontní prodejny, kde sice bude skládat věci do regálu, ale za vyšší plat.
Kamenné prodejny nicméně chceme udržet, i kdybychom to měli dotovat. Musíme to ustát. Vůni pastelek nic nenahradí a věřím, že třeba právě ta vůně v obchodě je důvodem, proč si někdo koupí naše zboží, i když je dražší než tužky někde v supermarketu za rohem.
Koh-i-noor vyrábí mnoho výrobků primárně určených pro děti. V posledních letech se přitom hodně řeší, jak a čím mají děti psát a kreslit. Jsou pro vás podobné debaty inspirativní?
Jsou, protože vedou k úvahám o inovacích. Bez nich není život. Základních inovací máme celou řadu, na zásadní změny přejdete jednou za pár let. Což neznamená, že je pak v dalším cyklu musíte opustit. Vezměte si třeba starou dobrou verzatilku, ta se prodává v Itálii za čtyřicet eur. Dobrým příkladem inovace, která se výborně ujala, je naše řada multibarevných tužek Magic, která si výborně vede na americkém trhu.
Obecně si myslím, že tužka jako produkt přežije. Důvod je prostý – psaní i kreslení souvisí s jemnou motorikou. I když dnes děti dávají přednost počítačům, právě s tužkou se naučí dovednosti, která později využijí třeba ve sportu. Dovednosti, které rozhodně v životě budou potřebovat.
Investovat do dětí je dnes trendem, který má dopady třeba i v tom, že rodiče sáhnou po dražším, ale kvalitnějším výrobku. Pomáhá vám takové chování zákazníků?
Pomáhá nám to v tom, že se mnoho lidí naučilo otočit obal a podívat se, kde se zboží vyrábí. Určitá forma hrdosti na českou značku tu je. Bohužel to ale neplatí i o jiných segmentech v rámci našeho holdingu. Nemocnice většinou nenapadne, že když si koupí naši kapačku z produkce Gama, která je úplně stejně drahá a kvalitní jako ta konkurenční, bude přidaná hodnota v tom, že tím do českého rozpočtu přispějí prostřednictvím našich daní a odvodů, které platíme. V tom je třeba oproti sousednímu Rakousku pořád velký rozdíl, tam jsou zdravotníci mnohem větší patrioti.
Koh-i-noor nejsou jen tužky, do holdingu patří také zdravotnická a strojírenská divize, pod značkou Kralupol prodáváte LPG, máte hotely a nemovitosti. Není to reziduum 90. let minulého století, kdy se podnikatelé snažili rozkročit se na trhu co nejvíce?
Vůbec ne. Jsem vystudovaný technik, takže vím, že ke stabilitě potřebujete tři body. Proto Koh-i-noor stojí na třech pilířích, které by se neměly rozšiřovat nebo bourat. Čili stále stavíme na spotřebním zboží, zdravotnickém materiálu a strojírenství, které je spojeno s automobilovým průmyslem. Nemovitosti do těchto opěr nepočítám, to jsou spíš uložené peníze. Totéž hotely, to je doplňková činnost. Taková moje libůstka daná tím, že jsem jako podnikatel začínal kdysi s penzionem na Lipně.
Stabilní trojice oborů, v nichž Koh-i-noor působí, se tedy rozšiřovat nebude?
Za mě ne, ale nechci mluvit za syny, kteří jsou spolumajitelé Koh-i-nooru. Chápu, že když se naskytne příležitost, je dobré se jí chytit. Když vezmu možnosti, které se nabízejí v rámci oněch třech divizí – v tužkách žádná příležitost pro další expanzi není. Dost jsme investovali ve strojírenství, máme výrobu v Poličce, Rožnově pod Radhoštěm a Brně. Tam jsme předloni koupili továrnu LPS na plastové výlisky do aut, která byla ve ztrátě. Ve strojírenství nějaké možnosti expanze tedy máme, ale zrovna automobilový průmysl, pro který dodáváme, může být do budoucna nejistý. Navíc pro všechny další expanze na domácím trhu platí, že potřebujete kvalitní zaměstnance, kteří tam budou pracovat a firmy řídit.
A ty jste schopni zajistit? Většina firem si stěžuje na to, že nemůže sehnat zaměstnance.
Nedostatek kvalitních pracovních sil Koh-i-noor začíná pociťovat. Vidím to ale všude kolem, na technické obory míří málo lidí. Mladí lidé hledají cestu nejmenšího odporu, nechtějí studovat něco náročného. O techniky bude zájem pořád – i v době pokračující robotizace. I my jsme si pořídili novou výrobní linku, která ušetří sedm pracovních míst. Pořád ale potřebujeme někoho, kdo nám linku bude manuálně seřizovat. Proto se vždy podivuji ekonomickým expertům, kteří tvrdí, že nás spasí špičkové obory jako je IT. Jsem zvědavý, kdo takovým odborníkům jednou spraví kapající kohoutek.
V čele Koh-i-Nooru jste i v době, kdy jiní už odpočívají na penzi. Máte připravenou nějakou strategii předání firmy vašim synům? Nebo úplně někomu jinému?
Mám. Oba moji synové postupně odpovídají za určité části holdingu a to tak, aby předání byznysu bylo spojité a bez personálních otřesů.
A dovedete si představit, že byste byl v důchodu a v byznysu vůbec nepůsobil?
To tedy neumím. Chci předávat znalosti, které jsem za mého působení v byznysu získal, i když jsem si vědom, že zkušenosti jsou nepřenosné.
Rozhovor původně vyšel v čísle 8 časopisu Moderní ekonomická diplomacie (MED).
Blahoslav Hruška
